Trong nghề nhân sự, tôi học được rằng tuyển đúng người mới chỉ là một nửa câu chuyện. Nửa còn lại, khó hơn nhiều, là giữ được họ và giúp họ làm việc hiệu quả trong một tập thể.
Phần lớn rắc rối nơi công sở không nằm ở năng lực, mà ở cảm xúc và sự thấu hiểu. Một nhân viên “có vấn đề” thường không phải người tệ — họ chỉ đang phản ứng với một điều gì đó mà ta chưa nhìn ra. Khi áp dụng tâm lý học hành vi, tôi tập thói quen tìm cái “gốc” của vấn đề thay vì xử lý phần ngọn. Vì sao người này mất động lực? Vì sao hai phòng ban luôn va chạm?
Khi phỏng vấn cũng vậy. Một CV đẹp chưa nói lên nhiều bằng cách ứng viên phản ứng với một tình huống khó. Quan sát cảm xúc thật phía sau câu trả lời giúp tôi đoán được họ sẽ hợp với văn hóa nào, và sẽ gắn bó được bao lâu. Tôi ít khi hỏi “điểm mạnh của bạn là gì” — câu đó ai cũng học thuộc rồi. Tôi quan tâm hơn đến việc họ kể về một lần thất bại như thế nào: né tránh, đổ lỗi, hay thành thật và rút ra bài học.
Giữ người, suy cho cùng, là tạo ra một môi trường đủ an toàn để con người được là chính mình và được lắng nghe. Một nhân viên rời đi hiếm khi chỉ vì lương; phần lớn là vì họ không cảm thấy được ghi nhận hay thấu hiểu. Doanh nghiệp nào nhìn ra điều này thường tiết kiệm được khoản chi phí khổng lồ cho việc tuyển đi tuyển lại, đồng thời xây được một đội ngũ gắn bó thật sự.
Đọc người không phải để thao túng, mà để kết nối đúng người với đúng chỗ. Đó là lúc cả doanh nghiệp lẫn người lao động cùng thắng — và là phần việc tôi thấy ý nghĩa nhất trong nghề của mình.